Publicado em 04 de julho de 2019

Contrato de serviços. Dá para pagar mais?

Bem administrada, pode ser uma grande alavanca para impulsionar os resultados e aumentar o foco da empresa, área ou colaborador da empresa. Claro, que as vezes o tiro pode sair pela culatra, mas não vou tratar desse ponto aqui.

Esse modelo de remuneração variável é voltado para dentro da empresa (funcionários apenas), mas geralmente, as iniciativas/projetos possuem empresas parceiras de negócios. Como fica a situação onde o funcionário está engajado, mas o fornecedor nem sabe o que está acontecendo... Não seria correto ele participar também das metas? Não seria interessante remunerá-lo pelos serviços prestados de acordo com a sua performance? Como medir de forma objetiva, a qualidade do fornecedor, sem cair na avaliação subjetiva? Como sei qual é o melhor parceiro de negócios para os serviços de TI? 

Pois bem, diante desses perguntas eu acabei desenvolvendo um modelo que chamo de REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DO FORNECEDOR, para trazer o fornecedor para a "mesa" e colocá-lo na mesma estratégia que foi elaborada pela empresa.

Esse modelo foi desenvolvido para fornecedores que prestam serviços operacionais e não projetos, pois em alguns casos, metas operacionais como: atendimento ao clientes, atendimento de chamados e prestação de serviços são colocadas no PLR da área para melhorar a qualidade dos serviços para seus clientes internos e/ou externos. Em projetos, cláusulas contratuais já são suficientes para bonificar ou penalizar o fornecedor e são mais fáceis de administrar, pois possuem inicio, meio e fim.

O modelo é o seguinte: geralmente, a área de tecnologia costuma ter vários indicadores para medir a sua performance e controle. O acordo de nível de serviço (SLA em inglês) é um indicador bem comum e você já ter ouvido por aí! Outros como: tempo de resposta, reabertura de chamado, atendimento de primeiro nível, tempo de disponibilidade, número de problemas recorrentes, quantidade de chamados, dentre outros, também podem ser utilizados nesse método sem prejuízo do resultado final. O que importa aqui é como estimular o seu fornecedor a melhorar ainda mais a qualidade do serviço prestado.

No nosso caso aqui, utilizei dois indicadores: O SLA, "é um indicador que trata do tempo médio de atendimento de um chamado, considerando a diferença entre a data de resolução e a sua data de abertura pelo usuário". Nesse exemplo vou considerar que 80% dos chamados deverão ser atendidos dentro do prazo estabelecido. O outro indicador utilizado é a REABERTURA DE CHAMADOS, "esse indicador trata todos os chamados que foram reabertos após a sua solução pelo técnico". É um indicador que retira pontos da remuneração variável do fornecedor. Nesse caso o entendimento é que, um chamado reaberto significa que o serviço não foi atendido de forma plena restando dúvidas ou falta de conclusão da atividade pelo usuário.

A escolha desses dois indicadores foi pensada em como medir o nível de atendimento evitando o "fechamento" do chamado apenas por fechar (efeito quantitativo). A taxa de reabertura tem a finalidade de colocar a "qualidade" no atendimento, pois quando ocorre uma situação que o técnico, no desejo de acabar o mais rápido possível, apenas encerra a demanda sem fazer um contato adequado com o cliente, ou o faz mas sem colocar uma nota explicativa do que foi feito e o cliente entende que ele não teve uma solução adequada. A reabertura é inevitável. O contrário também é verdadeiro! Elevar o tempo demais para dar o "melhor" atendimento, sendo minucioso, para não baixar sua nota em reabertura do chamado, é ruim também. Encontrar esse equilíbrio, será a cereja do bolo! E dá para ser feito!

É bem comum o fornecedor solicitar uma reavaliação do chamado, dizendo que o usuário não agiu corretamente com a reabertura ou algo assim, mas quando se analisa o histórico do atendimento, percebe-se que na verdade foi o técnico que não colocou informações relevantes, não fez contato ou não orientou adequadamente e aí não tem outro jeito, a não ser "penalizá-lo".

• #dica: ter uma ferramenta de ITSM robusta (sua ou do próprio parceiro) ajuda nesse tipo de avaliação, pois sem software, ficará o "dito pelo não dito" e aí é o caos. 

• #dica: utilizar a SUA ferramenta de ITSM é mais confortável, pois o domínio dos dados gerados é seu.

Outro ponto importante é relacionar esses indicadores ao mesmo período da prestação de serviços, já que o resultado dessa fórmula afetará o valor a ser recebido pelo fornecedor. Se você possui um serviço que é pago mensalmente, faça a medição utilizando a média do mês.

Com os indicadores definidos criei uma fórmula para calcular o valor a se pagar para cada fornecedor. É importante ressaltar que cada fornecedor pode ter um valor diferente de SLA e taxa de reabertura de chamados. Quem definirá é você, em conjunto com o seu parceiro de negócios e o seu cliente.

No nosso caso, utilizo cinco variáveis. São elas:

Com essas variáveis a fórmula aplicada é a seguinte:

Resumindo, o valor a receber é a diferença entre o SLA realizado no período, menos a taxa de reabertura de chamados. Quanto maior o seu valor percentual de SLA, mais você recebe. Quanto maior a sua taxa de reabertura, menos você recebe.

Vou dar um exemplo: Considerando um contrato com valor base de R$ 1.000,00 por mês e um valor máximo de R$ 1.200,00, ou seja, um bônus por atendimento de qualidade de 20% (R$200,00), mas com um atendimento de SLA realizado de 97% (lembrando que o nosso SLA base é de 80%) e tendo 1% de chamados reabertos no período (penalidades), o valor a ser pago no final do mês seria de R$ 1.160,00, ou seja, 16% de bonificação.

#dica: saber negociar bem o valor base e o valor do bônus faz toda a diferença na prestação do serviço.

Esse modelo traz inúmeros benefícios para as duas partes. Vou destacar alguns deles:

• Regras claras sobre qualidade de atendimento!

• O modelo permite que uma base histórica seja criada e que pode ser usada na época da renegociação do contrato.

• Aumento do nível de maturidade em governança corporativa de TI!

• O modelo traz objetividade e formalidade na avaliação de um parceiro de negócios. Isso elimina aquela coisa de "eu gosto mais desse fornecedor, do que aquele".

• Para o fornecedor, isso se torna um indicador de monitoramento dos seus colaboradores que estão alocados no cliente, e pode avaliar cada funcionário, individualmente, e assim ajustar a sua operação, se for necessário.

• Para o gerente comercial, que não participa do dia-a-dia da operação, esse modelo ajuda a compreender o que está acontecendo com a sua conta, pois geralmente ele é cobrado apenas pelo resultado financeiro e não o resultado operacional. É mais uma pessoa olhando para o serviço. Já vi casos onde o bônus era de R$ 500,00 e o fornecedor "brigava" para receber esse valor.

• Provoca no fornecedor a "gestão por resultado", trazendo profissionalismo para aquela operação e maturidade na sua gestão de serviços.

• Por conta de você ter que gerar a "bilhetagem" para o pagamento, você precisa se aprofundar nos seus chamados para entender o número. Isso te aproxima da operação e do seu cliente! #dica: quem gera a bilhetagem é você (cliente). Cabe ao fornecedor explicar os desvios.

• Você pode criar uma competição entre os seus fornecedores, já que todos estarão na mesma base de avaliação, e até montar um evento para premiar "os melhores do ano".

• Aumenta a maturidade do seu fornecedor em trabalhar com frameworks de mercado como o ITIL, por exemplo, e ajudar a transformar aquele contrato por volume de atendimento para um modelo mais qualitativo.

Para implementar esse modelo, primeiro você precisa ter uma ótima ferramenta de ITSM, para conseguir computar todos os seus indicadores. Sem números, qualquer avaliação é subjetiva! Segundo, ter disciplina na avaliação de cada serviço. Tem que funcionar como um reloginho, pois estamos tratando de dinheiro. Terceiro, deve-se respeitar o momento de cada fornecedor e a sua maturidade para não "jogar" um problema para ele resolver. Quanto mais você conseguir desenvolvê-lo, mais sucesso você terá na adoção dessa mecânica. Trazer o seu fornecedor para mesa, explicando e alinhando expectativas é outro ponto importante, pois somente com essa clareza é que todos buscarão o objetivo comum. #dica: desenvolver seus parceiros de negócio é uma atribuição do gestor também. E por último: o cliente é a razão da sua existência. Não trabalhe apenas pelo número, mas pelo resultado positivo e de qualidade da sua operação.

"Tecnologia deve ser tratada igual a energia da sua casa. Tem sempre que funcionar quando acionada e deve ser lembrada apenas quando faltar!" 

O objetivo desse modelo não é buscar sempre pagar o mínimo para o seu parceiro de negócios, mas pagar o valor máximo, pois toda vez que o seu fornecedor alcança esse resultado, é o seu trabalho também que está sendo bem avaliado. Nunca podemos esquecer que: quem colocou o fornecedor lá foi você e isso será sempre sua responsabilidade! Nunca se esqueça disso! Indicador bom, quer dizer serviço foi bem realizado!